Что же это такое - «предупреждающее действие»? Образец СТП «Корректирующие и предупреждающие действия Определение предупреждающее действие.

Корректирующие действия (КД) и предупреждающие действия (ПД) - основные элементы функционирования и улучшения систем менеджмента качества. Их необходимо планировать на основе проведенных технических аудитов, инспекционного обследования, экспертных оценок текущего и прогнозируемого состояния объекта и направлять на устранение причин возникновения несоответствий и потенциальных опасностей.

Стандарт ИСО 9001:2008 устанавливает два вида действий в случае выявления несоответствий – коррекция и корректирующие действия. Коррекция – это действия, предпринимаемые для устранения возникшего несоответствия. Корректирующие действия – это действия, предпринимаемые для устранения причин несоответствия. Источники для КД: - жалобы, - отчеты о несоответствиях, - предписания, акты. Предупреждающие действия – действия, предпринимаемые для предотвращения возникновения несоответствия. Источники для ПД: - анализ потребностей ожидания потребителей, - анализ рынка, - измерение заинтересованности заинтересованных сторон.

Методы проведения КД и ПД выбираются применительно к осуществляемым предприятием процессам и продукции этих процессов.

Разработка процедуры КД и ПД – необходимая деятельность организаций, где происходят отказы оборудования и инциденты, присутствуют различные несоответствия, потенциальные опасности (возможность возникновения отказа и его развития в крупные аварии с негативными последствиями для здоровья людей, окружающей среды, имущества, бизнеса и т.д.).

Эти несоответствия – следствие несовершенства техники и организации производства, человеческих ошибок, природно-климатических воздействий и других факторов. Организация работ по устранению и предупреждению несоответствий, ввиду высоких трудовых и финансовых затрат, требует эффективного расходования ресурсов, необходимых для реализации КД и ПД, которые должны быть адекватны несоответствиям и соразмерны значимости своего воздействия, т.е. измеряемы и количественно связаны с уровнем безопасности.

Обычно в качестве меры безопасности используют величину риска нежелательного события, определяемого произведением вероятности события на величину последствий. Менеджмент рискавключает последовательность процедур:

Разработка процедуры управления корректирующими действиями.

На первом этапе процедуры необходимо определить источники информации о несоответствиях и предусмотреть механизмы получения данных о несоответствиях.

На втором этапе определяется необходимость КД исходя из оценки значимости последствий несоответствия, стоимости устранения причины несоответствия и возможности его повторного возникновения. На третьем этапе проводится анализ причин несоответствия, применяя соответствующие методы, например: «мозговой штурм», метод прецедентов, метод «5 Почему», метод построения «причинно-следственной диаграммы Исикавы» и др. На четвертом этапе разрабатываются мероприятия организационно-технического характера по устранению установленных причин несоответствий. Эти мероприятия, как правило, направлены на улучшение деятельности компании в целом. Они могут проводиться в отношении:

На следующем этапе необходимо определить правила соотнесения тех или иных несоответствий с уровнями улучшений в работе организации. Корректирующие действия могут затрагивать различные уровни улучшений – долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Долгосрочные улучшения обычно затрагивают все процессы организации, инфраструктуру и производственную среду. Среднесрочные улучшения воздействуют на отдельные процессы или отдельные элементы инфраструктуры. Оперативные улучшения затрагивают отдельные работы в рамках процессов.

Последний этап процедуры включает в себя анализ результативности и эффективности предпринятых действий. После выполнения КД проводятся дополнительные проверки с целью подтверждения их результативности. Критерием результативности КД является отсутствие повторного появления несоответствия.

Разработка процедуры управления предупреждающими действиями.

Процедура предупреждающих действий по составу этапов во многом сходна с процедурой корректирующих действий,

но кардинально отличается по методам получения исходной информации, для определения потенциальных (возможных) несоответствий и характером мероприятий по устранению причин потенциальных несоответствий. Данная процедура является более сложной по сравнению с процедурой корректирующих действий, т.к. требует применения методов выявления и управления возможными событиями. К таким методам относятся методы управления рисками , поэтому в процедуру управления предупреждающими действиями часто включают элементы риск-менеджмента. Ввиду того, что предупреждающие действия не так очевидны, можно классифицировать виды действий ошибочно принимаемых за предупреждающие:

Таким образом, чтобы определить предупреждающее действие нужно обратить внимание на следующие ключевые признаки:

Первым этапом данной процедуры является определение источников информации о потенциальных несоответствиях. Источники информации сходны с источниками информации по корректирующим действиям

Предупреждающие действия, как и корректирующие, могут затрагивать различные уровни улучшений в организации – долгосрочные улучшения, среднесрочные и оперативные. Поэтому, следующим этапом будет являться определение правил соотнесения потенциальных несоответствий с уровнями улучшений в работе организации. В случае выявления потенциального несоответствия и определения уровней улучшений в работе организации назначается лицо, которое несет ответственность за проведение ПД и выполнение требований к ним. Порядок действий в общем виде, включает:

Результативность предупреждающих действий оценивается ответственным лицом и, при необходимости, при проведении специальных проверок и мониторинга объектов, где могут возникать потенциальные несоответствия. Критерием результативности предупреждающих действий является отсутствие фактического появления потенциального несоответствия. Существенное отличие от процедуры корректирующих действий возникает в деталях выполнения указанного выше общего порядка действий, которые определяются выбранными методами управления рисками.

Проведение КД и ПД по хорошо продуманным и документированным процедурам, содержащим методы анализа причин несоответствий, менеджмента рисков, технико-экономическое обоснование объема, мероприятия по предупреждению несоответствий с учетом оцененных рисков – является одним из важнейших направлений улучшения деятельности предприятий. Это будет способствовать повышению надежности и конкурентоспособности выпускаемой ими продукции. Поэтому при внедрении и развитии СМК в соответствии с ИСО 9001:2008 необходима глубокая проработка этих методов с адаптацией на конкретном предприятии в ходе разработки им обязательных документированных процедур проведения КД и ПД.

15. Алгоритм выбора и контроля поставщиков. Порядок сравнительного анализа поставщиков. Сущность и задача работы отдела закупок. СТП “Закупки”.

Алгоритм выбора и контроля поставщиков.

Проблема управления качеством поставок содержит ряд аспектов:

Четкие ТУ или чертежи и заказы на поставку;

Подходы для выбора поставщика;

Анализ поставщиков (аудит второй стороной);

Определение количества поставщиков;

Взаимодействие с поставщиками;

Договоренность о распределении ответственности;

Возможность решения спорных вопросов;

Организация входного контроля поставок.

Подходы для выбора поставщика

Одним из восьми принципов системы менеджмента качества является принцип «Взаимовыгодные отношения с поставщиками».Выбор поставщика должен осуществляться с учетом многих факторов, среди которых главным являются качество продукции. Преимущественная ориентация на цену приобретаемых материалов или изделий повышает риск производства низкокачественной продукции.

Более надежный и эффективный подход к выбору поставщика основывается на анализе сведений о качестве работы и продукции. Это требует проведения соответствующих исследований и затрат. При таком подходе поставщик должен допустить на свое предприятие представителей заказчика (потребителя)

Аудит поставщика

Метод оценки поставщика включает:

Анализ предыдущей деятельности по поставкам;

Установление соответствия системы менеджмента качества поставщика требованиям стандартов;

Контроль потребителем качества продукции на соответствие требованиям стандартов.

При оценке поставщика аудиторы потребителя рассматривают следующие аспекты:

Компетентность руководства и его приверженность качеству;

Понимание технических условий и контрактов на поставку;

Размер предприятия и его производственные мощности;

Возможный объем поставок;

Процессы и методы управления качеством;

Уровень квалификации и подготовки сотрудников;

Организация и эффективность обеспечения качества;

Отзывы других потребителей;

Финансовая стабильность предприятия.

Аудит проводится до заключения контракта.

Выбор поставщика основывается на:

Оценке опытной партии продукции;

Опыте предыдущей работы с аналогичными поставщиками;

Результатах испытаний ранее поставляемой аналогичной продукции данным поставщиком;

Известном опыте других потребителей;

Контроле на предприятии и оценке функционировании системы качества поставщика.

А) она позволяет выбрать лучшего поставщика;

Б) она обеспечивает обратную связь, позволяющую устранить сбои в снабжении.

2. Выбор поставщиков методом расстановки приоритетов

Количество поставщиков

Опыт показывает, что риск минимальный, если поставщик один, но тщательно выбранный.

Преимущества принципа «одного поставщика» заключаются в следующем:

Возможность долговременного сотрудничества, уверенность в будущем для обеих сторон;

Сотрудничество помогает в конкурентной борьбе;

Появляется возможность сократить расходы на контроль продукции;

Увеличение объема поставок одним поставщиком, что приводит к снижению цен для потребителя.

Входной контроль продукции

Входной контроль – это контроль качества сырья, материалов, комплектующих изделий или другой продукции поставщика до её использования в производстве другой продукции.

Целью входного контроля при приемке продукции является подтверждение того, что закупленная продукция имеет оговоренное качество. Контроль должен обеспечить минимизацию рынка и осуществляться по возможности с наименьшими затратами.

Входной контроль бывает трех типов:

1. Стопроцентный контроль всей поставляемой продукции очень дорог, длителен и не всегда осуществим. Такой контроль используют при единичном или мелкосерийном производстве.

2. При выборочном контроле проверяется относительно небольшое количество единиц продукции из всей совокупности. Размер выборки подсчитывается исходя из статистических законов теории вероятности.

Такой контроль является наиболее приемлемым для серийного и массового производства. Однако при таком контроле существует определенный риск пропуска некоторого количества несоответствующей продукции. Поэтому приемлемый уровень дефектов или брака устанавливается и контролируется потребителем.

Часто применяется выборочный контроль на основе предельного качества, т.е. Доли или допустимого процента брака.

В зависимости от числа отбираемых на контроль выборок различают следующие типы планов контроля:

Одноступенчатый план выборочного контроля характеризуется тем, что решение приемки партии продукции принимают по результатам контроля только одной выборки.

При двухступенчатом плане выборочного контроля решение о приемке партии продукции принимают по результатам контроля не более двух выборок, причем необходимость отбора второй выборки зависит от результата контроля первой.

При многоступенчатом плане выборочного контроля решение принимают по результатам контроля нескольких выборок, максимальное число которых установлено заранее, причем, необходимость отбора последующей выборки зависит от результатов контроля предыдущих выборок.

Последовательный план выборочного контроля характеризуется тем, что решение о приемке партии продукции принимается по результатам нескольких выборок, максимальное число которых заранее не установлено, причем необходимость отбора последующей выборки зависит от результатов контроля предыдущих выборок.

Уровень контроля – это характеристика плана контроля, увязывающая объем выборки с объемом партии продукции.В ГОСТ установлено семь уровней контроля:

Общие и специальные

Наиболее часто применяется уровень II – общий уровень контроля

3. Случайная выборка.

Порядок сравнительного анализа поставщиков.

Это метод экспертный, он позволяет сравнивать поставщиков по различным критериям, которые имеют единицы измерения или являются качественными и требуют оценки в баллах. Число критериев и сравниваемых поставщиков не ограничено.

Метод Расстановки Приоритетов – экспертный метод, для сравнения вариантов важно, чтобы

Суждения экспертов были достаточно адекватны, для чего предварительно проводят оценку группы экспертов одним из методов. Численность группы экспертов – не более 7-и человек.

3.2. Основные этапы МРП

Методика МРП предполагает несколько этапов:

1) выбор объектов для сравнения;

Объекты для сравнения должны быть однородными, т.е. Относиться к одному классу, или типоразмеру, или к одному виду и т.д.

2) выбор критериев для сравнения;

Критерии могут быть количественными, представлять собой параметры, имеющие единицы измерения, например, наибольшая развиваемая скорость автомобиля (км/ч). Критерии могут быть качественными, например, дизайн, удобство, и т.д. В этом случае эксперты должны разработать шкалу для сравнения вариантов по данному критерию, как например, в фигурном катании.

Если критерием является органолептический показатель, например, вкус, то эксперты оценивают варианты, например, по 5-ти бальной шкале индивидуально, а затем результат для каждого варианта усредняется.

Например, сравниваются варианты школьных тетрадей по 18 листов различных производителей. Значимыми показателями будут:

Шероховатость поверхности, мкм;

Плотность бумаги (кг/м2);

Дизайн (в баллах по шкале);

Качество обложки (в баллах по шкале);

Цена (руб).

3) составление матрицы исходных данных;

Матрица исходных данных в виде таблицы.

Слева располагают столбец пронумерованных критериев для сравнения. В центральной части матрицы располагают значения критериев для каждого из сравниваемых вариантов

В данном примере сравнивают поставщиков продуктов.

Поскольку цены изменяются, то эксперты проставили условное соотношение цен для каждого варианта.

Срок годности имеет единицы измерения и приведен исходя из опытных и заявленных данных производителей.

4) составление матриц парных сравнений для определения рангов вариантов по каждому критерию;

Матрицы парных сравнений вариантов составляют по каждому критерию, в результате чего определяют ранги предпочтительности вариантов по критериям.

5) расчет коэффициентов оценки знаков отношений между критериями;

6) составление матрицы оценки важности критериев;

Это – наиболее ответственный этап расчетов, так как на данном этапе многое зависит от адекватности суждений экспертов, и именно на данном этапе закладывается некоторая погрешность результата.

Для сравнения критериев по важности используют уже известные знаки отношений, но символ «>» здесь означает « лучше», символ «<» - хуже, символ «=» - равнозначно.

7) составление итоговой матрицы для определения относительных приоритетов.

На заключительном этапе анализа строят матрицу относительных приоритетов на базе данных из ранее построенных матриц.

Сущность и задача работы отдела закупок

Цeль отдела зaкyпoк – нaдeжнoe и кaчecтвeннoe oбecпeчeниe пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний фиpмы мaтepиaльными pecypcaми, нeoбxoдимыми для выпoлнeния зaдaннoгo пpoизвoдcтвeннoгo pacпиcaния.

Отнoшeния c пocтaвщикaми дoлжны cтpoитьcя нa cлeдyющиx пpинципax:

· oбpaщaтьcя c пocтaвщикaми тaк жe, кaк и c клиeнтaми фиpмы;

· нe зaбывaть, нa дeлe дeмoнcтpиpoвaть oбщнocть интepecoв;

· знaкoмить пocтaвщикa co cвoими зaдaчaми и быть в кypce eгo дeлoвыx oпepaций;

· пpoявлять гoтoвнocть пoмoчь в cлyчae вoзникнoвeния пpoблeм y пocтaвщикa;

· coблюдaть пpинятыe нa ceбя oбязaтeльcтвa;

· yчитывaть в дeлoвoй пpaктикe интepecы пocтaвщикa.

Зaдaчи отдела зaкyпoк:

· oпpeдeлeниe пoтpeбнocти в мaтepиaльныx pecypcax;

· иccлeдoвaниe pынкa зaкyпoк;

· выбop пocтaвщикoв;

· ocyщecтвлeниe зaкyпoк;

· кoнтpoль пocтaвoк;

· пoдгoтoвкa бюджeтa зaкyпoк;

· кoopдинaция и cиcтeмнaя взaимocвязь зaкyпoк c пpoизвoдcтвoм, cбытoм, cклaдиpoвaниeм и

· тpaнcпopтиpoвaниeм, a тaкжe c пocтaвщикaми.

Центральное место в закупочной логистике занимает проблема эффективной координации процессов продвижения материальных потоков. Ее решение предполагает создание гибкой системы централизованного оперативного руководства, регулирования и контроля процесса обеспечения

СТП Закупки

Стандарты предприятия (СТП) устанавливаются на объекты, имеющие применение только на определенном предприятии. СТП утверждаются руководством предприятия.

Для процесса Закупаи может быть разработан 1 стандарт на предприятии, а можно разбить на несколько составляющих ("Закупки. Оценка и выбор поставщиков", "Закупки. Порядок утверждения образцов от внешних поставщиков к запуску в производство.", "Закупки. Входной контроль материалов и комплектующих", "Закупки. Закупка материалов и комплектующих изделий для производства продукции." Состав СТП Закупки можно посмотреть на примере СТП "Закупки. Оценка и выбор поставщиков":

1. Общие положения

1.1. Результат процесса

1.2. Владелец процесса

1.3. Исполнители процесса

1.4. Документация процесса

2. Диаграмма процесса

3. Взаимодействие с другими процессами и внешней средой

4. Организация выполнения процесса

4.1. Подпроцесс «A6.4.1 Подготовка проекта договора с поставщиком либо его продление»

4.2. Подпроцесс «A6.4.2 Юридическое оформление договора (ТП)»

4.3. Подпроцесс «A6.4.3 Согласование договора с заинтересованными сторонами»

4.4. Подпроцесс «A6.4.4 Согласование договора у директора по экономике»

4.5. Подпроцесс «A6.4.5 Заключение договора (ТП)»

16. Мотивация и ее роль в СМК. Виды и методы мотивации в СМК.

В УК мотивация персонала- это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества подукции. В основе мотивации лежит принцип работникам возможностей для реализации личнызх целей за счет добросмовестного отношения к трудую Без заинтересованности работников любые планы повышения качествап остануттся лишь на бумаге. Первоночально мотивация сводилась к методу кнута и пряника,Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объему выработки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда. Но по мере роста благосостояния работников применение этого метода стало недостаточным. С развитием психологии и социологии развивались содержательные теории мотивации, а так же процессуальные теории мотивации, учитывающие мотивы поведения людей на рабочем месте. Для мотивации по потребностям Маслоу в 1940г.г. предложил использовать иерархию потребностей, представляющую собой пирамиду, в основании которой располагаются первичные потребности (физиологические), на втором уровне – потребности в безопасности и защишщенности, далее по возрастанию, он расположил социальные потребности, потребности в признангии и самовыражении.

Мотивация работников может предусатривать применение разных меодов материальной и нематериальной мотивации. Среди них- повышение зарплаты и премии, защита от ухудшения материального положения, улучшений условий труда, социальные контакты, распостронение акций предприятия среди работников, присвоение почетных званий, повышение статуса, прдвижение по службе, предоставление более интересной работы, возможность получения образования и занятия нучной деятельностью, свободное распределение рабочего времени и т.д.

В настоящее время в России основой мотивации является уровень з/п и удовлетворение социальных потребностей.. Важной особенностью работы по мотиваци персонала на предприятии является необходимость тесного взаимодействия с прфсоюзами и юридической службой.

Учитывая важное значение качества выпускаемых товаров для экономики в целом, выпуск продукции высокого качества стимулируется еще и на государственном уровне путем присуждения предприятиям премий по качеству(с 1997 – Российская премия качества присуждается: За достижения организацией значительных результатов в обеспечении безопасности и качества продукции и услуг; За внедрение высокоэффективных методов управления качеством.)

Корректирующие и предупреждающие действия. Основные положения.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Стандарт предназначен для организации работ корректирующего и предупреждающего характера, направленных на постоянное улучшение результативности системы менеджмента качества.

Стандарт разработан службой БУСК;

При его разработке учтены требования ISO/TS 16949 раздел 8.5 «Улучшение».

Предисловие

Область применения
Нормативные ссылки
Определения
Обозначения и сокращения
Общие положения
Корректирующие действия
Предупреждающие действия.
Постоянное улучшение
Уровни принятия корректирующих, предупреждающих действий и действий по постоянному улучшению
Организация корректирующих и предупреждающих действий в производстве
Анализ причин появления несоответствий
Разработка и проведение корректирующих и предупреждающих действий
Оценка результативности корректирующих и предупреждающих действий
ПРИЛОЖЕНИЕ А (рекомендуемое) Схема обеспечения рабочего места
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 (рекомендуемое) Форма плана корректирующих -предупреждающих действий

1 Область применения

1.1 Настоящий стандарт устанавливает основные правила и процедуры, подлежащие выполнению на предприятии при организации и проведении корректирующих и предупреждающих действий, а также оценки их результативности.

1.2 Стандарт распространяется на все подразделения, входящие в сферу действия СМК.

1.3 В рамках этой деятельности стандартом предприятия устанавливается ответственность и взаимодействие соответствующих подразделений и должностных лиц в рамках выполнения предусмотренных в нем правил и процедур.

2 Нормативные ссылки

При разработке данного стандарта учтены требования и рекомендации следующей нормативной документации:

Системы Менеджмента качества. Особые требования по применению стандарта ISO 90012008 8 автомобилестроении и организациях, поставляющих соответствующие запасные части.
Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь, Инструкция. Система менеджмента качества. Ответственность руководства. Анализ СМК со стороны руководства.
Инструкция. Система Менеджмента качества. Ответственность руководства. Анализ СМК со стороны Руководства.
Стандарт предприятия. Система качества. Планирование качества.
Стандарт предприятия. Система качества. Управление разработкой технологических процессов
Стандарт предприятия. Система менеджмента качества. Управление документацией и данными. Основные положения.
Стандарт предприятия. Система качества. Управление конструкторской документацией
Стандарт предприятия. Система качества. Управление технологической документацией.
Стандарт предприятия. Система качества. Порядок приема закупленной продукции на склады предприятия, проведение ее входного контроля, хранения и выдачи в производство
Стандарт предприятия. Система менеджмента качества. Организация эксплуатации планово-предупредительного обслуживания и ремонта оборудования.
Стандарт предприятия. Система менеджмента качества. Организация эксплуатации планово-предупредительного обслуживания и ремонта электро – энергетического оборудования
Стандарт предприятия. Система качества. Обеспечение производства технологической- оснасткой, средствами измерения.
Стандарт предприятия. Система качества. Организация контроля технологической дисциплины на производстве.
Стандарт предприятия. Система менеджмента качества. Контроль и проведение испытаний. Основные положения.
Стандарт предприятия. Система качества. Периодические и типовые испытания изделий и их составных частей.
Организация проведения, оценка результатов. Стандарт предприятия. Система качества. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием. Основные положения.
Стандарт предприятия. Система менеджмента качества. Управление несоответствующей продукцией. Основные положения.
Положение о комиссии по принятию решений.
Инструкция. Проведение погрузочно-разгрузочных и транспортировочных работ.
Стандарт предприятия. Система менеджмента качества. Внутренние аудиты. Основные положения.
Стандарт предприятия. Система качества. Подготовка кадров. Основные положения.
Стандарт предприятия. Система менеджмента качества. Техническое обслуживание. Основные положения.
Стандарт предприятия. Система качества. Статистические методы. Основные положения.

3 Определения

В настоящем стандарте предприятия применены термины с соответствующими определениями:

Корректирующее действие — действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации.
Предупреждающее действие — действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации.
Постоянное улучшение — повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования.
Несоответствие — невыполнение требования.
Требование — потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.
Результативность — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
Эффективность — Связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
Производственные факторы (ресурсы) — к ним могут относиться: сырье, материал, заготовки, КИ, оборудование, оснастка, инструмент, приспособления, персонал, документация, средства контроля и испытаний, программное обеспечение.

4 Обозначения и сокращения

БУСК — бюро управления системой качества
ДИ — должностная инструкция
КД — конструкторская документация
КИ — комплектующие изделия
НД — нормативная документация
ОТК — отдел технического контроля
РИ — рабочая инструкция
СИ — средства измерения
СМК — система менеджмента качества
СТП — стандарт предприятия
СТО — средства технологического оснащения
ТД — технологическая документация
ТБ — технологическое бюро
ТЗ — техническое задание
ТИ — технологическая инструкция
ТП — технологический процесс
ТИ — техническая инструкция
ТБ — технологическое бюро

5 Общие положения

5.1 Корректирующие действия

5.1.1 Цель применения корректирующих действий – устранение причин произошедших несоответствий для предупреждения повторного их возникновения.

5.1.2 Корректирующие действия проводятся во всех процессах СМК (включая управляющие процессы, основные и обеспечивающие процессы) при обнаружении несоответствий.

Ответственность за применение корректирующих действий несут руководители процессов, подразделений.

5.1.3 Источниками информации о несоответствиях для определения корректирующих действий являются:

жалобы, претензии потребителей (внешних и внутренних);
отчеты о несоответствиях (в том числе, по результатам внутренних, внешних аудитов);
выходные данные оценки достижения установленных и желаемых целей;
выходные данные оценки результативности процессов;
результаты анализа СМК и процессов со стороны руководства;
результаты самооценки.

5.1.4 Для эффективного установления причин несоответствий целесообразно использовать широкий спектр статистических методов (таких как диаграммы Парето, Исикавы, диаграммы рассеивания и др.).

Установление причин несоответствий должно проводиться отдельным лицом или комиссией, назначенной для разработки корректирующих действий.

5.1.5 До принятия корректирующих действий необходимо оценить важность проблемы, что выражается через потенциальное воздействие на такие аспекты, как эксплуатационные затраты, цена несоответствия, характеристики продукции, надежность, безопасность, а также удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

Инвестирование корректирующих действий должно проводиться по приоритетам исходя из возможных последствий рассматриваемой проблемы.

5.1.6 Руководитель процесса организует разработку, согласование корректирующих действий с подразделениями-соисполнителями и отслеживает их выполнение.

Достигнутые корректирующими действиями результаты подлежат регистрации посредством записей.

5.1.7 Анализ результативности предпринятых корректирующих действий проводится в последующие периоды времени сравнением достигнутых показателей с показателями предыдущих периодов.

5.2 Предупреждающие действия

5.2.1 Цель применения предупреждающих действий – устранение причин потенциально возможных несоответствий и предотвращения нежелательных ситуаций.

5.2.2 Предупреждающие действия с целью уменьшения возможных потерь следует применять в основных и обеспечивающих процессах, а также в управляющих процессах для повышения удовлетворенности заинтересованных сторон.

Ответственность за применение предупреждающих действии несут руководители процессов, подразделений.

5.2.3 Уменьшение потерь в организации через применение предупреждающих действий необходимо планировать.

Для достижения результативности применения, планирование предупреждающих действий должно быть систематическим.

5.2.4 Входные данные для определения потенциально возможных несоответствий могут быть получены посредством:

использования инструментов (средств, методов) анализа рисков (например, таких, как анализ характера и последствий отказа — РМЕА);
анализа потребностей и ожиданий потребителей, анализа рынка;
измерения удовлетворенности заинтересованных сторон;
оценка тенденций изменения процессов;
результатов самооценки.

5.2.5 Детальный и систематический анализ процессов дает информацию о потенциально возможных несоответствиях для разработки планов предупреждения потерь и определения приоритетов для улучшения, касающихся рассматриваемых процессов.

5.2.6 После определения потенциально возможного несоответствия дальнейшая деятельность по установлению причин несоответствия, и проведению предупреждающих действий проводится аналогично корректирующим действиям.

5.3 Постоянное улучшение

5.3.1 Деятельность, направленная на постоянное улучшение результативности процессов по инициативе руководителя или участников процессов является более предпочтительной, чем устранение несоответствий посредством корректирующих действий.

Деятельность по постоянному улучшению снижает вероятность возникновения несоответствий и минимизирует потери.

Задача руководителей всех уровней — постоянное улучшение процессов, закрепленных за ними.

5.3.2 Необходимо стремиться к улучшению процессов организации, с точки зрения:

повышения результативности (степени выполнения требований);
повышения эффективности (например, через оптимизацию ресурсов);
упорядочения воздействий на процесс (например, изменения процедур и регламентов);
применения лучших методов работы, передового опыта, не ожидая появления проблемы, чтобы выявить возможность улучшения.

5.3.3 Диапазон улучшений может быть от постепенных ежедневных шагов до стратегических проектов прорыва.

5.3.4 Основой постоянного улучшения является активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.

Этого можно добиться посредством такой деятельности, как:

определение стратегии предприятия и политики;
лидерство руководства в вопросах улучшения;
постановка целей для всех уровней организации;
сравнение с достижениями конкурентов и лучшей практикой;
вовлечение работников в деятельность по улучшению (кайдзен-предложения);
командная работа в рамках проектов;
постоянное обучение ‚и повышение квалификации;
признание и вознаграждение за достижение улучшений.

5.4 Уровни принятия корректирующих, предупреждающих действий и действий по постоянному улучшению

5.4.1 Анализ причин несоответствий, принятие и разработка корректирующих и предупреждающих действий, а также деятельность по постоянному улучшению могут проводиться на разных уровнях управления предприятия.

1) Оперативные мероприятия заводского уровня:

совещания директоров по направлениям (Матрица совещаний).

2) Перспективные мероприятия заводского уровня:

план технического перевооружения;
план качества.

3) Оперативные совещания в подразделениях:

дни качества в подразделениях;
рабочие совещания (Матрица совещаний).

4) Плановая работа по обеспечению постоянного соответствия продукции, процессов и СМК требованиям КД, ТД, НД СМК.

6 Организация корректирующих и предупреждающих действий в производстве

6.1 Несоответствия в продукции, процессах, СМК выявляются и регистрируются в процессе ежедневного и периодического надзора за производственными факторами со стороны производственного персонала, технологов и ОТК цеха.

6.2 Несоответствия в продукции, процессах и СМК могут быть выявлены:

при входном контроле;
по данным от исполнителя при изготовлении и контроле качества продукции;
производственным мастером (бригадиром), или технологом при систематическом надзоре за процессом изготовления продукции;
при контроле технологической дисциплины;
при промежуточном и окончательном контроле ОТК;
при анализе несоответствующей продукции цеха-изготовителя цехом- потребителем;
при анализе дефектов на периодических и типовых испытаниях, проводимых как своими силами, так и с привлечением сторонних организаций;
при анализе возвратов продукции потребителем;
при проведении внутренних и внешних аудитов, анализе СМК со стороны руководства;

6.3 При обнаружении несоответствия в продукции, процессе, СМК лицо, обнаружившее несоответствие, оперативно доводит информацию до руководителя и регистрирует несоответствие в Журнале решения проблем, или в Журнале повседневного надзора.

Лицо, обнаружившее несоответствие, при его регистрации должен указать свою должность и фамилию в соответствующей графе.

6.4 Руководитель соответствующего подразделения, получив информацию о несоответствии (проблеме), проводит анализ причин возникновения несоответствия и разрабатывает корректирующие и предупреждающие действия по устранению причин возникновения несоответствий в продукции, осуществляет контроль за их выполнением и оценивает результативность.

6.5 Если причина возникновения несоответствия:

заключается в нарушении или невыполнении последовательности
операций, методов и технологических режимов;
известна и отражена в «Классификаторе несоответствий»;
ясна без необходимости проведения комплексного анализа, то в таких случаях технолог, мастер, бригадир оперативно разрабатывает и контролирует проведение корректирующих и предупреждающих действий по устранению несоответствия.

6.6 В противном случае — если:

принятые меры не позволили устранить несоответствие или однозначно определить причину его возникновения;

B «Классификаторе несоответствий» отсутствует анализируемое на данный момент несоответствие, то мастеру (технологу, бригадиру) необходимо провести всесторонний анализ состояния процессов и всех производственных факторов, с привлечением специалистов других подразделений, ответственных за надзор состояния производственных факторов и по завершении анализа перейти к разработке корректирующих и предупреждающих действий.

6.7 Мастер, бригадир, технолог фиксирует в Журнале повседневного надзора, Журнале Решения проблем причины возникновения несоответствия, разработанные корректирующие и предупреждающие действия, исполнителей и сроки выполнения.

6.8 Обязательным этапом проведения корректирующих и предупреждающих мер является оценка их результативности. Если принятые меры не устраняют несоответствия или не устраняют причины их возникновения, цикл работ по анализу этих причин, разработке мероприятий и их внедрению повторяется.

6.9 При невозможности проведения какого-либо этапа работ своими силами информацию о несоответствии сообщается руководству цеха (подразделения).

6.10 Руководство цеха организует работы по проведению анализа причин появления несоответствий или разработке мероприятий с привлечением специалистов подразделений, в компетенции которых находится решение данных проблем (цеховая, заводская комиссии).

7 Анализ причин появления несоответствий

7.1 Все несоответствия, относящиеся к продукции, процессам и СМК должны быть проанализированы соответствующими должностными лицами с целью установления причин их возникновения. При проведении анализа причин возникновения несоответствий следует:

установить возможное влияние всех фактических и потенциальных производственных факторов;
определить место возникновения несоответствия, форму проявления и возможные последствия.

7.2 Получив информацию о несоответствии, проводится всесторонний анализ состояния всех производственных факторов, действующих на рабочем месте. При этом используется «Схема обеспечения рабочего места» (приложение А).

7.3 При необходимости, к анализу привлекаются специалисты других подразделений, ответственные за надзор состояния производственных факторов.

Созывается комиссия по принятию решений, цеховая, межцеховая или заводская.

Комиссия должна установить взаимосвязь между несоответствием и его причиной с учетом возможного влияния всех фактических и потенциальных производственных факторов на возникновение несоответствий.

7.4 При проведении анализа возможного влияния производственных факторов на возникновение несоответствий оценивается:

состояние исходного сырья, материала и КИ – проверяются сопроводительная документация с отметкой о результатах входного контроля, условия хранения, подготовка перед применением в производстве;
соответствие НД на предмет наличия последних изменений КД и ТД, влияние изменений на качество, знание исполнителем внесенных в НД изменений, а также четкости технологических инструкций;
соблюдение требований технологической дисциплины;
наличие, достаточность, и исправность СТО (износ, ремонт или замена оснастки, инструмента, периодичность поверки);
состояние оборудования — в части простоев технологического оборудования, оказывающее дестабилизирующее влияние на качество продукции — следует проанализировать наличие и причину простоев, выполнение графика планово-предупредительного и профилактического обслуживания и ремонта оборудования;
соблюдение параметров ТП, в первую очередь, Критических;
наличие тары и совершенство способов транспортировки;
текучесть кадров на рабочем месте;
знание исполнителем требований технологии, рабочей инструкции, достаточность квалификации исполнителя;
полнота рабочих инструкций;
полнота и соблюдение требований документов СМК;
соблюдение требований промышленной безопасности и состояния окружающей среды (температура воздуха, уровень шума, запыленность, и т.д.).

Результатом проведенного анализа должно быть:

определение причины возникновения несоответствия;

разработка мероприятий по устранению и дальнейшему предупреждению появления несоответствий вновь (корректирующие и предупреждающие действия).

Срок, в который должен быть проведен анализ не более 3-х дней.

Результат — определение причины возникновения несоответствия, разработка мероприятий по устранению и дальнейшему предупреждению появления несоответствия вновь.

Документированный протокол анализа (8-Д) должен включать указания о корректирующих и предупреждающих действиях.

При этом в Журналах «Решение проблем» и «Повседневного надзора» в соответствующих графах дается ссылка на данный протокол.

8 Разработка и проведение корректирующих и предупреждающих действий

8.1 Целью разработки мероприятий по устранению несоответствий является определение:

корректирующих действий — по оперативному устранению конкретной причины возникновения несоответствий;
предупреждающих действий — по устранению причин потенциальных несоответствий, т.е. несоответствий, которые могут возникнуть.

8.2 Процесс проведения мероприятий по устранению причин возникновения несоответствий предусматривает планирование (организацию), осуществление и отчетность за выполнение мероприятий.

8.3 Ответственным за планирование (организацию), осуществление и отчетность за выполнение мероприятий является руководитель (представитель — технолог, бригадир, инженер по качеству) подразделения, в работе которого были обнаружены несоответствия.

8.4 Корректирующие и предупреждающие мероприятия разрабатываются лицами, указанными в п.8.3 на основе установленных причин возникновения несоответствия.

8.5 При разработке мероприятий могут быть использованы следующие рекомендации:

изменять методы изготовления продукции, оснастки, приспособлений;
изменять методы хранения, транспортирования продукции;
отбраковывать, возвращать и заменять закупаемые материалы, сырье и КИ;
заменять поставщика закупаемых материалов, сырья и КИ;
разрабатывать совместно с поставщиком программы обеспечения и повышения качества закупаемых материалов, сырья и КИ;
дорабатывать и регулировать ТП изготовления продукции;
изменять методы контроля и испытаний;
заменять оборудование, средства измерений и испытаний, изменять условия производства;
совершенствовать процедуры наладки оборудования, регулировки процессов;
обучать и аттестовывать персонал;
корректировать процедуры и документы СМК;
изменять систему оплаты труда и т.д.

8.6 Лица указанные в п. 8.3 определяют содержание мероприятий, исполнителей, сроки выполнения и контролируют полноту и качество выполнения мероприятий, при необходимости, привлекаются специалисты других подразделений.

8.7 Разработанные корректирующие и предупреждающие действия заносятся в журнал повседневного надзора, или журнал решения проблем.

8.8 При невозможности выполнения требований п.8.7 (в связи с большим объемом), разработанные мероприятия оформляется в виде отдельного плана корректирующих и предупреждающих действий (Приложение 5) либо протокола 8-Д. В журналах в этом случае делается ссылка на данный документ.

8.9 При наличии соисполнителей из других подразделений, разработанные мероприятия согласовываются с ними, размножаются и рассылаются им под роспись.

8.10 Постоянный контроль за выполнением разработанных корректирующих и предупреждающих действий осуществляет ответственное лицо, указанное в п.8.3.

8.11 Периодический контроль (не реже 1 раза в месяц) за ведением журнала повседневного надзора (Журнала Решение проблем) и выполнением разработанных мероприятий осуществляет технолог цеха (инженер по анализу брака).

8.12 Мероприятия корректирующего и предупреждающего действия могут иметь как оперативный, так и перспективный характер.

8.13 Мероприятия оперативного характера и сроки их выполнения после разработки отслеживаются:

мастером — в ходе производственной деятельности;
мастером, технологом цеха, начальником цеха – на оперативных совещаниях, цеховых «Днях качества».

8.14. Сведения о выполнении мероприятий оформляются в месячных отчетах по качеству ОТК.

8.15 Мероприятия перспективного характера следует включать в:

«План повышения качества»;
План технического перевооружения.

8.16 Особое внимание следует уделять предупреждающим мероприятиям, поскольку они позволяют не допускать и предупреждать возникновение возможных несоответствий.

8.17 Предупреждающие действия должны предусматривать совершенствование процессов, методов и процедур СМК. При необходимости по результатам предупреждающих действий вносятся изменения в НД, ТИ, РИ, ДИ, другие документы СМК.

8.18 Надзор за разработкой корректирующих и предупреждающих мероприятий осуществляет начальник ОТК (директор по качеству).

9 Оценка результативности корректирующих и предупреждающих действий

9.1 Своевременное проведение корректирующих и предупреждающих действий обеспечивает предприятие сокращение затрат, обусловленных появлением несоответствий в продукции, процессах и СМК.

9.2 Результативность мероприятий оценивается по результатам наблюдений за состоянием качества продукции, процессов и СМК после их проведения.

9.3 Результативным может быть признано мероприятие, после проведения которого данное несоответствие не появляется. Это может быть подтверждено данными о том, что дефект (брак) продукции, несоответствие в процессе или, СМК, по которым проведены корректирующие и предупреждающие действия, устранены и не повторяются.

9.4 Оценка результативности мероприятий осуществляется:

мастером (бригадиром) — после проведения мероприятий и при периодическом надзоре;
работниками ОТК и ТБ цеха — при контроле продукции и технологической дисциплины;
ОГТ — при проведении контроля технологической дисциплины;
начальником цеха — при периодическом контроле и анализе деятельности подразделения, с обязательным доведением информации до соответствующих лиц (мастер, технолог, и др.).

9.5 В случае, если запланированное мероприятие признано результативным, должностным лицом, разработавшим и контролирующим качество и полноту выполнения мероприятий, делаются соответствующие отметки в документе, содержащем корректирующие и предупреждающие действия, например:

B Журнале повседневного надзора, Журнале решения проблем;
B плане корректирующих и предупреждающих действий;
в протоколе или ином документе.

9.6 В случае, если мероприятие по устранению несоответствий в продукции, процессе или СМК оказалось нерезультативным, мастер (бригадир), технолог информирует начальника цеха об отсутствии результата с указанием причин и проводит повторный анализ несоответствий и разработку корректирующих и предупреждающих действий согласно раздела 8.

9.7 Информация о результативности корректирующих и предупреждающих действий рассматривается на оперативных совещаниях, Днях качества.

Цель лекции:

показать природу действий, изменяющих систему - как корректирующих, так и предупреждающих,
показать (на примере) возможные предупреждающие действия,
проанализировать типичные ошибки.

Эта тема относится, что называется, к числу «вечных», словно костер, то затухая, то разгораясь с новой силой.
Я уже посвятил одну лекцию вопросам улучшения системы в виде корректирующих действий, теперь пришла пора разобраться и с предупреждающими.
Но разговор о них начну я все с тех же КД – по двум причинам: во-первых, повторение всегда полезно, а во-вторых, лучшее понимание корректирующих действий служит определенным залогом и лучшего понимания предупреждающих.
Как показывает практика, очень часто смешивается два разных действия. В стандарте ISO 9000 одно названо «коррекцией», а другое «корректирующим действием».
Очень важно для понимания механизмов улучшения системы с этим детально и, что называется, до конца, разобраться.

Итак, некая деятельность привела к получения результата. Этот результат на этапе контроля сравнили с заданной нормой и обнаружили, что он ей не соответствует. Наша система менеджмента качества, призванная обеспечить соответствие требованиям, должна включать в себя действия по устранению несоответствия. В данном случае мы должны предпринять коррекцию, т.е. попробовать исправить результат, чтобы он соответствовал требованиям.
Обращаю особое внимание на главный признак коррекции: она направлена непосредственно на результат деятельности, ее цель – привести этот результат в соответствие с требованиями .

Пример №1 . Мы выпустили чертеж, он не прошел нормоконтроль – не соответствует ЕСКД. Мы взяли и внесли исправления в чертеж, чтобы убрать несоответствия. Тем самым выполнили коррекцию.

Пример №2 . Мы передали заказчику проект, в пояснительной записке которого отсутствовали разделы, оговоренные контрактом. Мы доработали проект, внеся в него требуемую информацию. Т.е. мы выполнили коррекцию проекта.

Но, к сожалению, выполнение коррекции влияет только на конкретный продукт и не дает никакой гарантии, что в следующий раз эта же деятельность даст результат, соответствующий требованиям. Т.е. для того, чтобы повысить качество наших продуктов, мы должны проанализировать деятельность и найти в ней причину, которая вызывает несоответствия. И устранить ее.
Действие, устраняющие причину возникновения несоответствий, и есть корректирующее действие.

Следует обратить особое внимание, что КД направлено не на исправление результата, а на изменение деятельности с тем, чтобы исключить из нее то, что приводит к возникновению несоответствий .
И что еще крайне важно при выполнении КД.

1 . КД должно устранять причину возникновения несоответствий. Это означит, что выполнив КД, мы по этой причине больше не должны получать несоответствий.

Пример №1 . Очень часто в качестве КД называют обучение. Например, говорят, что причиной возникновения несоответствия была недостаточная компетенция. Надо провести обучение, чтобы ее повысить.

Это принципиально неверно! Что здесь не так?

Во-первых, неправильно определена причина. Компетенция исполнителя не является частью деятельности, поэтому повышение компетенции (через обучение) никак не изменит нашей деятельности. Нетрудно видеть, что как только анализируемую деятельность будет выполнять необученный сотрудник, так тут же мы снова получим несоответствие результата требованиям. Т.е. причина обучением не устранена .

Во-вторых, настоящая причина несоответствия, лежащая в самой деятельности, в ее организации, заключается в том, что работа была поручена некомпетентному сотруднику. Т.о. корректирующее действие в данном случае должно быть таким, чтобы изменить организацию нашей деятельности, ввести в нее механизм, который бы обеспечивал соответствие сложности работы и компетентности исполнителя.

2 . КД не стоит предпринимать по одному – двум несоответствиям. Это ведет к высокому риску неверно определить причину и внести неправильные изменения в систему. КД должно устранять системные причины, т.е. такие, которые проявляются постоянно. А для этого нужна статистика.

Ну, вот, пожалуй, на этом закончим про корректирующие действия и вернемся к нашим баранам, то есть предупреждающим.
Практика показывает, что есть определенные трудности в понимании, а что такое «предупреждающие действия». Если с КД еще более-менее понятно, то вот с ПД…
Что такое «потенциальное несоответствие»? В чем его отличие от тех несоответствий, для устранения причин которых предпринимаются КД?
Словарь ISO 9000 дает ответы на эти вопросы, только надо, что называется, уметь читать.
В статьях, дающих определение ПД и КД (3.6.4 и 3.6.5 ), фигурируют «потенциальное несоответствие» (ПД) и «обнаруженное несоответствие» (КД). Из этого можно заключить, что «потенциальное несоответствие» - это «НЕобнаруженное несоответствие», т.е. такое, которое еще не выявлено. Т.е. можно сказать, что это только риск несоответствия, а не оно само (если риск трактовать как возможность).
Но если несоответствия нет, то как можно устранять причины, которые его могут вызвать?!
Ответ: основываясь а) на прошлом опыте и б) опыте других.
Давайте, чтобы рассуждения не были голословными, возьмем для анализа ситуацию, описанную Маей Актановой в одной из веток форума:http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=7792 : «Если в одном подразделение выявлено несоответствие, что Политика не доведена до персонала, то является ли предупреждающим действием ознакомление Политикой персонала всех подразделений? Если претензия получена на один вид продукции, но есть вероятность поступления таких же жалоб на другие виды продукции, то устранение причин этих жалоб для всех видов продукции является предупреждающим действием по устранению причин потенциальных несоответствии?».
Сначала рассмотрим ситуацию с политикой в области качества.
Во-первых, очевидно, что здесь не имеет смысла говорить о предупреждающих действиях, т.к. несоответствие уже обнаружено (выявлено), оно не потенциальное. И если мы предпримем действия по устранение причины этого несоответствия, то оно - это действие – будет корректирующим.
Но можем ли мы считать «ознакомление персонала с политикой» корректирующим действием в данном случае? Для этого мы должны понять, устраняет ли оно причину обнаруженного несоответствия. Итак, мы провели ознакомление. Гарантирует ли это нам, что на следующем аудите мы снова не получим то же несоответствие? Ответ: нет, не гарантирует. За это время придут новые сотрудники, которые и будут «не ознакомленными».
Тогда в чем заключаться должно КД в данном случае? Вспомним, что КД должно изменять систему, вносить изменения в порядок действий. Чего не хватает в нашей системе, какие механизмы отсутствуют? Очевидно, что у нас нет механизма, который бы обеспечивал ознакомление всех сотрудников с политикой (а заодно бы выявлял степень понимания ее и позволял бы корректировать политику, если она не соответствует требованиям). Это значит, что наша система должна предусматривать:

ознакомление сотрудников с политикой в момент ввода ее в действие,
выявление степени понимания политики сотрудниками,
проведение работы по разъяснению политики сотрудникам,
сбор данных о необходимых коррективах в политике, связанных с непониманием тех или иных положений (т.е. если люди не понимают политику и им невозможно объяснить, следует подумать о том, чтобы изменить политику, сделать ее более понятой),
ознакомление вновь приходящих сотрудников с политикой.

Если в нашей системе чего-то из этого нет, то введение отсутствующих механизмов и будет искомым КД.
А теперь мысленно смоделируйте ситуацию, когда все вышеописанное выполняется. Возникнет ли у вас обсуждаемое несоответствие?
Вы скажете «У-у-у, как сложно…», а я отвечу: «А кто говорил, что проектировать и поддерживать системы менеджмента – это просто?».
Хорошо, а могла бы быть здесь ситуация, когда обсуждаемое несоответствие было бы потенциальным? Конечно. Например, организация готовится к сертификационному аудиту и изучает опыт его прохождения другими организациями. И понимает, что у нее есть риск получения несоответствия из-за того, что не весь персонал ознакомлен с политикой в области качества. Далее следует анализ системы, почему она допускает такое положение и выработка решений, которые бы изменили систему. Эти решения не будут отличаться от вышеприведенных, единственная разница – в моменте действий: КД – когда несоответствие зафиксировано, ПД – когда оно еще в стадии риска, возможности.
Теперь взглянет на ситуацию с претензиями.
Наличие жалоб по одному виду продукции – это и есть наш «прошлый опыт», который мы должны использовать при анализе возможных несоответствий. И, если действительно, есть реальная угроза получить подобные претензии по другому виду продукции, то следует проанализировать деятельность по производству и управлению производством этой продукции, чтобы понять причины, по которым эти несоответствия могут возникнуть. И изменить деятельность, чтобы они не возникли.
Другое дело, что нахождение «причин жалоб» может оказаться непростым делом. Напомню, что причины должны лежать в системе .
Мая спрашивает: «А можно увидеть примеры потенциальных несоответствий?». Конечно, можно. Очевидно, что перед сертификационным аудитом любое несоответствие СМК требованиям стандарта – потенциальное.
Или вот такое. Предприниматель организовал таксопарк, закупив новые машины. За первые месяцы эксплуатации не было ни одного схода машины с маршрута из-за технической неисправности, т.е. не было ни одной услуги, ставшей несоответствующей по этой причине. Но, очевидно, что по мере эксплуатации парка, риск будет возрастать. И действия, снижающие этот риск, необходимо предпринимать до того, как начнутся сходы.

Резюме:

предупреждающее действие устраняет причину и поэтому всегда направлено на изменение системы (для нас – СМК),
ПД аналогичны КД – разница в моменте принятия решений,
обучение, ознакомление, премирование (депремирование) и т.п. – не являются ПД и КД, т.к. не изменяют системы.

На основании чего они совершаются?

В результате проведенных инвентаризаций, аудитов, обследований и экспертных оценок как фактического, так и предполагаемого состояния предприятия, так или иначе, могут возникнуть несоответствия с планами, программами и прочими документированиями правилами предприятий. Кроме того, инструменты СМК механизмы СМК могут также применяться для определения и прогнозирования потенциальных угроз и опасностей. В зависимости от характера этих несоответствий, от того потенциальные они или уже обнаруженные, к ним применяются либо предупреждающие, либо корректирующие действия.

Ключевыми источниками информации при этом могут являться результаты аудита в областях:

Удовлетворенности покупателей качеством продукции (как внешних, так и внутренних);
Внутренних проверок (на основании плана качества);
Второстепенных и ключевых процессов;
Анализа готовой продукции.

Разработка процедур ПД и КД – это необходима мера в деятельности каждой организации. Но особенно той, где часты случаи отказа оборудования, всевозможных сбоев в работе, несоответствий требованиям, возникновения возможных опасностей (крупных аварий с повреждениями имущества, окружающей среды, здоровья работников, бизнеса и так далее).

Данные сбои – это следствия несовершенной организации работы: устаревшей техники, человеческого фактора, природных воздействий, а также многих других факторов. Жизнь любой организации не обходится без подобных эксцессов, однако одни легко преодолевают невидимый рубеж, а другие с катастрофическими потерями. А причина – в разумности и адекватности предупреждающих и корректирующих действий, которые также требуют грамотного расходования финансовых, трудовых и временных ресурсов.

Работа с угрозами, проходящая в условиях высокой неопределенности, имеет характер вероятностной дисциплины. Эта дисциплина называется управление рисками. Именно к этой области деятельности относится предупреждение несоответствий, являющееся одним из требований ISO серии 9000.

Управление рисками включает в себя определенную последовательность действий:

Корректирующие и предупреждающие действия – измеримы. Их результативность можно оценить по формулам:

P i =R 0 -R i (1)

Э i = C 0 i — C i (2)

где Pi - эффективность i-го мероприятия, Rо — риск до проведения i-го мероприятия, Ri — риск после осуществления i-го мероприятия, Эi — результативность i-го мероприятия, Cоi — убытки из-за нежелательных последствий до проведения i-го мероприятия, Ci — потери из-за нежелательных последствий после осуществления i-го мероприятия.

Эффективность процедур повышается по мере того, как значения показателей Эi и Pi увеличиваются.

Как управлять корректирующими действиями?

Стандарт ИСО 9001:2008 предусматривает два вида направлений, в которых необходимо двигаться в случае, если на предприятии были обнаружены несоответствия. Первое – это коррекция, второе – корректирующие действия.

На первый взгляд кажется, что между ними не существует различий. Однако, это не совсем так. Коррекция – это мероприятие, которое направлено на устранение появившегося отклонения. Корректирующие действия же направлены на устранение причин этого несоответствия.

Первый этап данной процедуры требует определения источников данных о выявленных несоответствиях. При этом также стоит предусмотреть наличие механизмов, с помощью которые можно получить данные о текущих отклонениях.

На втором этапе приходит время определения необходимости корректирующих действий на основании значимости последствий от выявленных несоответствий. При этом рассчитывается стоимость устранения причины отклонения и выясняется вероятность ее повторного появления.

Третий этап предусматривает анализ причин появлений данных сбоев с помощью групповых методов, например, «мозгового штурма», метода «пять почему», метода прецедентов, построения диаграммы Исикавы и других способов.

Четвертый этап – время конкретных действий. На данном шаге разрабатываются и внедряются в жизнь мероприятия по устранению причин несоответствий. Они, как правило, улучшают функционирование организации в целом и проводятся в отношении:

Следующий – пятый этап – определяет правила соотнесения различных отклонений с уровнями улучшений в деятельности предприятия. При этом стоит иметь в виду, что корректирующие действия могут затронуть все уровни улучшений – оперативные, среднесрочные и долгосрочные. Оперативные улучшения происходят в рамках отдельных работ, среднесрочные оказывают влияние на сами процессы или инфраструктуру предприятия, а долгосрочные — на все процессы, происходящие в организации, а также его инфраструктуру и сферу производства.

Завершающий этап

В заключение, в организации проводятся процедуры анализа эффективности и результативности осуществленных корректирующих действий – для того, чтобы наглядным образом подтвердить их пользу и обоснованность затрат на них. Главный критерий результативности корректирующих действий – отсутствие повторных отклонений от стандарта.

Разработка методики менеджмента предупреждающих действий.

Способ исполнения предупреждающих действий во многом схож с процедурой исполнения корректирующих мероприятий,

но, разница между ними весьма существенна. Она заключается в способах получения исходных данных о возможных отклонениях и спецификой мероприятий по их устранению. Предупреждающие действия — более сложная процедура по сравнению с КД, так как она требует наличия определенных методов управления вероятностными событиями, которые могут возникнуть на предприятии, а могут и миновать. Это работа с рисками, которые всегда присутствуют в любой деятельности, но не всегда осознаются ее участниками. Учитывая это, одна из высших функций менеджмента, как раз заключается в работе с рисками. К сожалению, характер предупреждающих действий не всегда очевиден, поэтому существует ряд событий, которые зачастую ошибочно принимаются за предупреждающие:

Чтобы отличить предупреждающее действие от его логического аналога, нужно обратить внимание на следующие факторы:

Первый этап предупреждающих действий – выявление источников информации о возможных несоответствиях в будущем. Перечень данных источников схож с перечнем источников информации по КД.

Наряду с корректирующими действиями, предупреждающие также могут затрагивать разнообразные уровни улучшений на предприятии – оперативные, среднесрочные и долгосрочные.

Следующий, второй этап связан с правилами соотнесения возможных отклонений с уровнями улучшений в деятельности организации. Если угрозы выявлены, то после определения соответствующего ему уровня управления назначается лицо, которое несет ответственность за воплощение в жизнь предупреждающих действий. Под уровнем управления соответствующим возможной угрозе, понимается лицо руководящее сотрудником (или группой сотрудников), имеющим возможности устранить корневую причину угрозы.

Предупреждающие действия также проводятся в несколько этапов. К ним относят:

Как рассчитывается эффективность предупреждающих действий?

С помощью регулярного мониторинга ответственным лицом объектов, заподозренных в частом возникновении несоответствий стандартами. Критерий результативности – отсутствие появления отклонений в зоне, подвергшейся предупреждающим мероприятиям. Отличие ПД от КД, главным образом, заключается не в общих чертах, а в деталях действий, определяемых выбранными методами менеджмента рисков.

Выводы.

Корректирующие и предупреждающие действия на предприятии – в том случае, если они документированы и хорошо продуманы — важнейшее направление деятельности, улучшающей как функционирование системы менеджмента качества на предприятии, так и развитие всей организации в целом. Благодаря методам анализа причин отклонений, менеджменту рисков, мероприятиям по предупреждению отклонения с учетом измеренных рисков и многим другим достигается высокая конкурентоспособность продукции, повышается репутация компании и ее надежность в глазах как партнеров, так и инвесторов. При внедрении системы менеджмента качества на предприятии в соответствии с ИСО 9001:2008, следует тщательно отнестись к проработке КД и ПД и их обязательному документированию – тогда адаптация СМК будет более легкой и эффективной.

5.2 Схема проведения предупреждающих действий в проектах

Предупреждающие действия в проектах осуществляются на оперативном уровне управления. Период проведения предупреждающих действий соответствует установленным периодам контроля состояния работ проекта – еженедельные совещания по проекту и статусные совещания по проекту.

В случае возможности возникновения несоответствий менеджер проекта указывает их в протоколе еженедельного, либо статусного совещания в графе «Потенциальные проблемы». При необходимости проведения предупреждающих действий эти действия указываются в графе «Принятые решения». Оценка результативности предупреждающих действий осуществляется при проведении последующих еженедельных, либо статусных совещаний по проекту.

Оценка эффективности предупреждающих действий в проекте осуществляется при завершении проекта. Оценку осуществляет исполнительный директор на основании достижения целевых показателей проекта.

5.3 Схема проведения предупреждающих действий в системе менеджмента качества

Предупреждающие действия в системе менеджмента качества осуществляются на тактическом и стратегическом уровне управления. Период проведения предупреждающих действий в системе качества соответствует периодам внутреннего аудита и анализа СМК со стороны руководства – один раз в пол года.

Ежегодно осуществляется самооценка деятельности компании. Результаты самооценки применяются для проведения предупреждающих действий совместно с данными внутренних аудитов и данных анализа работы СМК за год.